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… zu analysieren und gegebenenfalls zu verbessern.
Krisen und Katastrophen, das ist was der moderne Mensch von den ökonomischen EntscheidungsträgerInnen in Pawlowscher Hoffnungslosigkeit erwartet, eine melancholische Paralyse eines großen Teils der Bevölkerung, der die CxOs von morgen scheinbar machtlos gegenüberstehen. Es wird sofort klar, dass mit naiven “Findet die Entscheidung denn nun im Kopf oder im Bauch statt?” -Thematiken vielleicht etwas Geld zu verdienen, aber nichts zu verbessern ist. In den letzten Jahren des 20. Jahrhunderts wirkte die Angst vor nachfolgender Schuldzuweisung wie eine Anästhesie der Entscheidungskompetenz. Ego- und unternehmenszentrierte Entscheidungen dominierten für lange Zeit.
Erst in den letzten Jahren des vorigen Jahrhunderts erfolgte ein Richtungswechsel. Es musste die Mathematik, die kälteste und emotionsloseste aller Wissenschaften, mit etlichen Wirtschaftsnobelpreisen ausgezeichnet, darauf hinweisen, dass Entscheidungen, basierend auf kooperativen Strategien, gar nicht ‘mal so blöd sind, und dass der Entscheidungsprozess, der alles auf eine Lösung setzt und alle anderen Alternativen sterben lässt, nur eine einzige - sogar unbedeutende - Art ist, Entscheidungen zu treffen.
Managemententscheidungen, die nur Zahlen und das Größer- oder Kleiner-Zeichen aus der Schule verwenden, teilten sich im 20. Jhdt. in zwei Gruppen: die Liberalen, die sich weigerten die Lektionen der Grausamkeit zu lernen, und die Konservativen, die in stoischer Gleichmütigkeit Grausamkeiten zu ertragen gelernt hatten. Dass Zahlen erst in einem Referenz-System zu Werten werden können, konnte von der Größer-Kleiner-Entscheidungsgruppe nicht erkannt werden, die sich einem Illusions- und Vorurteilsmanagement hingegeben hatte und deren Entscheidungen die Welt auf Jahrzehnte hinaus beeinflussen werden.
Neben dem Prozess der Spezialisierung, der vom 19. Jahrhundert ausgehend die Frage “Was ist ihr Lieblingsbild?” zur Frage “Was ist ihre Lieblingsfarbe?” reduziert hat, steht vielmehr die Suche nach der/dem richtigen ExpertIn für ein spezifisches Entscheidungsproblem (Unser Rechtssystem hat dies schon längst erkannt und stellt dem/der RichterIn geeignete Sachverständige zur Verfügung).
Von wissenschaftlicher Seite war der AHP, der lange Jahre geheimgehalten und von Thomas L. Saaty vor fast einem halben Jahrhundert für nukleare Szenarios für die US-Armee entwickelt wurde, ein Versuch, Expertenwissen und Mathematik auf ein gemeinsames Podest zu heben.
Nur einem kleinen Teil der Wirtschaftsbosse, die diesseits des Zweck-Optimismus und jenseits der Resignation in Bezug auf sozio-ökonomische und kulturhistorische Veränderungen in einer Summierung erfinderischer, operativ effizienter Entscheidungen nachhaltig wirtschafteten, war es möglich Fortschritts- und Entscheidungskompetenz zu vereinigen.
Inzwischen ist die Operation “Gute-Entscheidung” so aufgeweicht und mit Paradoxa durchzogen, dass “Man-kann-ja-eh-nichts-tun” Gedanken beginnen, ManagerInnen von morgen in ihren Bann zu ziehen. Vergessen ist das riesige Wissen, das über Jahrtausende angesammelt, ungenützt herum liegt. Nicht zu begreifen ist, dass das riesige Wissen, das Mathematik und Psychologie zur Verfügung stellen, nicht angewandt wird.
Das sollte sich ändern, wenn bessere Entscheidungen möglich sein sollen.